Las empresas, al igual que las personas, pueden establecer maneras fiables de abordar las dificultades y valorar las oportunidades. Con independencia del éxito, estos «procedimientos operativos estándar» suelen venir acompañados de ideas nuevas y mejores formas de trabajar. Los colaboradores externos —la clave de la «innovación abierta»— refuerzan la innovación, reducen el riesgo y agilizan la búsqueda de soluciones.

Cuatro ojos ven más que dos. Es un dicho muy conocido que explica por qué son tan habituales hoy en día en las empresas las sesiones de lluvia de ideas. Si hay más personas que piensan en un problema complejo, es lógico que haya más probabilidades de encontrar una solución innovadora.

La innovación abierta —concepto acunado por Henry Chesbrough, profesor adjunto de la Haas School of Business de la Universidad de California en Berkeley, en su libro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology— encierra una idea que es aplicable a particulares y empresas por igual. También conocida como innovación externa o en red, la innovación abierta permite a las empresas abandonar los procesos de innovación cerrados que solo se nutren de recursos internos, y adoptar otros que apuesten por la innovación implicando a recursos externos.

«La innovación abierta está cambiando radicalmente el entorno empresarial», señala Sandy Carter, directora general de IBM Ecosystems and Social Business Evangelism. «No solo afecta a nuestros clientes; también nos afecta a nosotros en IBM a nivel interno.»

EL EFECTO MULTIPLICADOR

Cuando el capital intelectual interno de una empresa se complementa con la colaboración de socios, clientes, consultores, laboratorios del gobierno, crowdsourcing, etc., las opciones de encontrar más ideas y una solución realmente innovadora aumentan exponencialmente. El deseo de ampliar su capital intelectual es una de las razones por las que las empresas adquieren otras empresas y forman alianzas estratégicas: para integrar ideas y nuevas maneras de trabajar en la cultura corporativa establecida.

«Las empresas ya no pueden permitirse el lujo de hacerlo todo solas», escribió Martin Curley, vicepresidente y director de Intel Labs Europa, en su carta del sector titulada «The Evolution of Open Innovation» que envió al Journal of Innovation Management. «La forma de evaluar la competitividad está cambiando: la cuestión no es si una empresa es buena; es la solidez del ecosistema en el que participa lo que determina su éxito, su mediocridad o su fracaso.»

Pero ¿por qué una idea de hace doce años cobra ahora tanto protagonismo? Una de las razones es que la competencia es dinámica por naturaleza. «Los modelos de innovación tipo Kaizen ya no bastan para defender la empresa actual frente a los nuevos rivales, claramente diferenciadores y con un pensamiento más radical», afirma Gary Barnett, director técnico de AirSensa, una startup británica sin ánimo de lucro dedicada a la preservación del medio ambiente.

«ES LA SOLIDEZ DEL ECOSISTEMA EN EL QUE PARTICIPA

LA EMPRESA LO QUE DETERMINA SU ÉXITO, SU

MEDIOCRIDAD O SU FRACASO.»

MARTIN CURLEY

VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR DE INTEL LABS EUROPA

Una segunda razón es que la aparición de redes sociales (tanto internas como externas), herramientas de escucha, paneles de control, búsqueda de datos no estructurados, crowdsourcing, análisis del Big Data, etc., ha hecho que sea más fácil y rápido solicitar, recopilar, analizar y poner en práctica las aportaciones de los socios, clientes y público en general. Dotada de estas herramientas, la innovación abierta resulta asequible además de posible.

DIÁLOGO SALUDABLE

Los medios sociales han abierto de par en par los canales de comunicación, y nunca había sido tan fácil escuchar y poner en práctica las aportaciones de los clientes y de los socios. A nivel interno, herramientas similares a las de las redes sociales ayudan a los empleados a localizar a los expertos de otros departamentos o a lanzar ideas y recabar opiniones en todos los ámbitos de la empresa. Al producirse más conversaciones, sobre todo entre personas que normalmente no interactuarían, la innovación emerge a la superficie más fácilmente y con mayor frecuencia.

Las empresas deben darse cuenta, no obstante, de que estas herramientas solo funcionan en el marco de una cultura corporativa que fomente el pensamiento libre y la libertad de expresión. Si la gente piensa que será censurada, excluida o criticada, no participará. La participación también debe ser transparente. Todas las opiniones aportan valor; ninguna debería ser excluida.

Una forma de promover la participación en las empresas que no están acostumbradas a la innovación abierta es organizar concursos como los Hackathons de IBM, los Open Innovation Centers de Samsung, el Open Innovation Challenge de Nokia, la Innovation Fellows Competition de Philips o el Ecomagination Challenge de GE. Los maker movements, fab labs, redes de innovación, idea hubs y plataformas de crowdfunding ofrecen más oportunidades para buscar inspiración y animar a los empleados a practicar la innovación.

LA CULTURA CORPORATIVA

Las empresas que apuestan por la innovación abierta deben prepararse para sortear ciertos obstáculos. Los especialistas que se dedican profesionalmente a facilitar la innovación son muy conscientes de ello. «La cultura corporativa puede convertirse en el escollo principal para mantener un entorno innovador», sostiene Martin Duval, presidente y director de operaciones de Bluenove, una empresa francesa que ofrece servicios de innovación abierta. Los innovadores e influencers internos son activos fundamentales, pero los años de experiencia, los éxitos y los fracasos pueden generar en ellos prejuicios y recelos.

Carter, de IBM, explica la historia de una empresa no estadounidense que envió a un equipo de profesionales a estudiar la innovación abierta en unas empresas de Silicon Valley. El equipo regresó a su país con muchas ideas bajo el brazo, pero se topó con un muro infranqueable. Al cabo de un ano todos habían ya renunciado a sus cargos, frustrados por los obstáculos y el desinterés mostrado por la propia empresa. «Debemos escuchar a todos y hablar con todos los que escuchen», señala Barnett. Escuchar a los miembros más jóvenes de una empresa es especialmente importante. «Los jóvenes nos ayudan a no caer en la trampa de escuchar siempre a los que están tan equivocados como nosotros.» Los millenials, la generación más preparada tecnológicamente de la historia, suelen ver posibilidades que los expertos ni se plantearían: la clase de posibilidades que conducen a un cambio radical.

En definitiva, la mejor manera de crear una cultura de la innovación es estar abierto a las nuevas ideas, plataformas y métodos de participación abierta que la hacen posible. Las tecnologías modernas facilitan como nunca la innovación abierta. Lo importante, en cualquier caso, es mostrar una mentalidad abierta y buscar las oportunidades con interés y una buena dosis de frescura.

Allan Behrens es director general de Taxal, una firma británica que proporciona servicios de análisis, consultoría, estudios de mercado y gestión empresarial a compañías de productos y servicios del sector de las TI. También es miembro de la Manufacturing Services Thought Leadership Network, y en el pasado fue presidente del Engineering Solutions Forum y vicepresidente de la Computer Suppliers Federation. Apuesta por rentabilizar más la tecnología en el sector manufacturero europeo.